Come creare un processo di presentazione alle agenzie che migliori le probabilità di successo e tuteli il tuo gruppo. / How to Build an Agency Pitch Process That Improves Win Rates and Protects Your Team

 Come creare un processo di presentazione alle agenzie che migliori le probabilità di successo e tuteli il tuo gruppo. / How to Review Creative Work and Give Effective Design Feedback for Better Brand Consistency

Dott. Giuseppe Cotellessa / Reported by Dr. Giuseppe Cotellessa

Esiste una particolare credenza popolare nel mondo delle agenzie pubblicitarie che si rifiuta ancora di morire. Sostiene che le migliori presentazioni siano alimentate dal caos, tenute insieme dall'adrenalina e rese memorabili dalla vista di persone di talento che sacrificano silenziosamente le loro serate per avere la possibilità di essere prese in considerazione. Considera la stanchezza come prova di fame di successo. Confonde la sovrapproduzione con la serietà. Adulazione la disfunzione chiamandola impegno.

Quel tipo di lancio andrebbe abbandonato.

La presentazione di un'agenzia dovrebbe essere una decisione commerciale ponderata , non un evento cerimoniale e stressante con tanto di presentazione di credenziali. Le agenzie più efficienti non considerano il processo di presentazione come una gloriosa eccezione alle regole del buon management, bensì come un sistema operativo: fasi chiare, ruoli definiti, tempistiche precise, limiti ben definiti e tutele chiare per chi svolge il lavoro.

Sembra meno romantico della solita mitologia, ed è proprio per questo che è più utile. Perché quando le persone chiedono cosa rende una presentazione efficace, la risposta non è più slide, più rifinitura, più lavoro speculativo, più notti insonni o più dirigenti che si presentano teatralmente alla fine per benedire il tutto con autorità. Una buona presentazione è quella che aumenta le tue possibilità di vincere senza distruggere il team di cui avrai bisogno in caso di successo. È quella che aiuta il cliente a prendere una decisione intelligente, dimostrando al contempo che la tua agenzia sa pensare lucidamente sotto pressione, collaborare come persone adulte e fornire valore anche dopo la presentazione.

Ecco il vero cambiamento. Una strategia di presentazione non dovrebbe essere pensata solo per conquistare la platea, ma per resistere alla realtà.

E la realtà, purtroppo, ha la capacità di smascherare molto rapidamente i processi di presentazione deboli. Se il brief è vago, se la tempistica è assurda, se la lista dei finalisti è troppo lunga, se i criteri sono nascosti, se il team è sovraccarico di lavoro e se il tutto si conclude con un imbarazzante silenzio anziché con una vera e propria chiusura, il problema non è che le persone non si siano impegnate abbastanza. Il problema è che il processo è stato inadeguato. Questo è importante, perché una presentazione di successo non si basa su gesta eroiche. Si basa sulla progettazione.

C'è un motivo per cui negli ultimi anni il settore si è impegnato maggiormente per promuovere comportamenti di presentazione più sani, processi più chiari e decisioni più consapevoli. Il vecchio modello era troppo costoso, troppo inefficiente e troppo facile da difendere con un linguaggio che suona nobile fino a quando non ci si ritrova a fissare la quattordicesima versione di una presentazione alle 23:47. La spinta verso presentazioni più eque e ponderate è nata proprio da questa consapevolezza, unitamente alla crescente preoccupazione per il costo umano di processi mal gestiti. Quando  quasi il 40% della forza lavoro ha dichiarato di aver provato stress e ansia nei 12 mesi precedenti , è diventato molto più difficile fingere che la presentazione sia solo un rituale commerciale ad alta energia con qualche notte insonne annessa. 

Quindi sì, presentare un'idea è importante. Ovviamente. Permette di acquisire clienti, aprire porte, cambiare la traiettoria di un'agenzia e offrire ai clienti un modo strutturato per confrontare i potenziali partner. Ma definisce anche degli standard. Rivela come un'agenzia si comporta sotto pressione. Rivela come un cliente acquista lavori creativi. Rivela se entrambe le parti hanno il coraggio di essere chiare, ragionevoli e commercialmente oneste prima che la collaborazione abbia inizio.

Ecco perché il processo di presentazione di un'agenzia non è mai solo una questione amministrativa. È una questione di leadership.

Cos'è una presentazione aziendale e perché è importante?

Doodlette

In teoria, una gara d'appalto tra agenzie è piuttosto semplice. Un cliente ha una sfida da affrontare, decide di aver bisogno di un nuovo partner o desidera rivedere un accordo esistente, invita le agenzie a partecipare a un processo di selezione, le confronta e sceglie a chi affidare l'incarico.

In pratica, ovviamente, la situazione è raramente così ordinata.

Una presentazione è solitamente una simulazione condensata della futura relazione. È un test di affinità, un test di chiarezza, un test di governance, un test di capacità decisionale e, occasionalmente, un test per verificare se tutti i soggetti coinvolti riescono a mantenere la lucidità quando il tempo stringe e le dinamiche politiche entrano in gioco. Ecco perché la presentazione stessa spesso rivela molto di più del risultato finale. Si scopre se il cliente è in grado di descrivere il problema con chiarezza. Si scopre se l'agenzia è in grado di diagnosticare il problema anziché limitarsi a mascherarlo. Si scopre se i dirigenti di alto livello sono realmente coinvolti o se stanno semplicemente pianificando una presenza cerimoniale alla fine. E si scopre se il processo è stato concepito per giungere a una decisione o semplicemente per svolgere un'attività di due diligence.

Questa distinzione è importante perché le agenzie spesso si mettono nei guai quando trattano ogni gara come una conquista romantica. Non lo è. O almeno non dovrebbe esserlo. Una gara è una decisione di portfolio. Le agenzie non devono vincere tutto. Devono valutare con intelligenza, investire in modo selettivo ed evitare di comportarsi come se ogni invito fosse un referendum irripetibile sul loro valore. Nel momento in cui un'agenzia inizia a trattare ogni opportunità come una vittoria a tutti i costi, il suo giudizio comincia a vacillare. Si impegna troppo, spende troppo, produce troppo e, prima o poi, inizia a confondere lo stress con l'ambizione.

Ecco perché la presentazione è importante anche al di là dell'ovvio aspetto commerciale. Certo, permette di acquisire clienti. Ma definisce anche il tono del rapporto che seguirà. Se la mossa iniziale di un'agenzia è dire sì a tutto, mettere tutti alla prova, ignorare ogni dubbio e sprecare risorse inutilmente finché il cliente non sembra impressionato, non dovrebbe sorprendersi se il rapporto prosegue a queste condizioni. Se invece la mossa iniziale del cliente è caratterizzata da segretezza, ambiguità, scarso accesso e un processo decisionale stranamente teatrale, anche questo la dice lunga.

In altre parole, una presentazione non è solo un modo per ottenere un lavoro. È un primo assaggio di come sarà il lavoro stesso.

Quali sono le caratteristiche di una presentazione efficace a un'agenzia?

Mulino Alchemico

Una buona presentazione non è quella che suscita più ammirazione nella stanza. È quella che fa pensare al cliente: queste persone saranno ancora brillanti quando il brief cambierà, quando i tempi si stringeranno, quando il consiglio di amministrazione si innervosirà, quando l'ufficio acquisti inizierà a fare domande scomode e quando la "semplice campagna" si rivelerà coinvolgere tre mercati, cinque fazioni interne e un foglio di calcolo inutile.

Si tratta di un livello di difficoltà superiore alla semplice cura della presentazione, ed è per questo che è un livello migliore.

Troppi processi di selezione incoraggiano ancora le agenzie a comportarsi come attori sul palcoscenico piuttosto che come futuri partner. Il premio va alla migliore messa in scena, alla rivelazione speculativa più accattivante, alla performance più palesemente impegnata a voler concludere l'affare. Ma questo non equivale necessariamente a dimostrare discernimento. E il discernimento è proprio ciò di cui i clienti hanno più bisogno una volta che il lavoro diventa realtà.

Quindi, cosa dovrebbe contenere una buona presentazione a un'agenzia?

Innanzitutto, il brief presenta un problema chiaro. Non una vaga idea che sia necessario "qualcosa di audace". Non una nebulosa di ambizioni con tre obiettivi contrastanti e nessun responsabile visibile. Un problema reale, descritto in modo sufficientemente chiaro da permettere a un'agenzia di risolverlo senza dover ricostruire a ritroso il brief.

In secondo luogo, contiene criteri di valutazione chiari. Se le agenzie non sanno in base a cosa vengono giudicate, iniziano a lavorare secondo standard immaginari. È allora che le presentazioni diventano stranamente decorative. Tutti fanno delle supposizioni. L'agenzia fa delle supposizioni su cosa conti davvero. Il cliente fa delle supposizioni su quale presentazione sia sembrata più interessante. Il risultato può comunque apparire decisivo, ma spesso si basa su un confronto piuttosto confuso.

In terzo luogo, contiene un approccio realistico al livello di rifinitura. Questo è uno dei fattori che, in modo subdolo, possono compromettere un processo di presentazione efficace. Se nessuno definisce quanto "rifinito" debba essere il lavoro nella fase di presentazione, l'intero processo può rapidamente degenerare in una produzione non retribuita. E una volta che ciò accade, le agenzie iniziano a sprecare tempo e risorse umane per dimostrare di tenere al progetto, anziché per dimostrare di averlo compreso. Le migliori prassi nella redazione dei brief hanno da tempo promosso una maggiore chiarezza sulle aspettative, compreso ciò che viene effettivamente richiesto alle agenzie di produrre e il livello di rifinitura necessario. Se il cliente si aspetta un lavoro altamente rifinito, dovrebbe anche comprenderne le implicazioni in termini di costi.  Le linee guida pratiche per i brief di presentazione evidenziano inoltre che, nei processi più complessi, i contributi per la presentazione si aggirano spesso tra le 5.000 e le 10.000 sterline per agenzia non selezionata .

In quarto luogo, prevede il coinvolgimento dei dirigenti fin dalle prime fasi, rendendolo utile. Una delle abitudini più strane nelle presentazioni alle agenzie è la rivelazione tardiva del vero responsabile delle decisioni, come se l'autorità fosse un ospite speciale tenuto in serbo per il gran finale. In realtà, se i dirigenti non vengono coinvolti fin da subito, l'intero processo diventa più instabile. Le agenzie producono più del necessario per compensare l'incertezza. I clienti rimandano le chiamate importanti. L'entusiasmo iniziale si trasforma in una mera messinscena.

In quinto luogo, contiene una tempistica che denota un certo rispetto per se stessa. Una presentazione non diventa più seria solo perché si protrae. Diventa più costosa, più estenuante e più incline a confondere la resistenza con il valore.

Infine, una buona presentazione include una conclusione adeguata. Non dovrebbe essere necessario dirlo, ma è evidente che lo è ancora. Le agenzie dovrebbero essere informate direttamente dell'esito. Dovrebbero ricevere un feedback. Il processo dovrebbe concludersi come una decisione aziendale matura, non come una vaga scomparsa. Il Pitch Positive Pledge definisce esplicitamente un comportamento corretto nelle tre fasi di una presentazione:  prima ,  durante  e  dopo , con la comunicazione diretta dei risultati e il feedback integrati nella fase finale.

Lo scopo di una buona presentazione, quindi, non è "conquistare la sala". È quello di infondere nel cliente la fiducia che la vostra agenzia si rivelerà preziosa quando il lavoro non sarà più solo un'ipotesi. Questo è un criterio molto più utile. Ed è anche, non a caso, molto più salutare.

Perché la maggior parte dei processi di presentazione alle agenzie fallisce

i2i Art Inc.

La maggior parte dei processi di selezione delle agenzie non fallisce il giorno della presentazione. Fallisce settimane prima, quando incentivi sbagliati influenzano il processo.

• Falliscono quando le istruzioni sono vaghe ma tutti continuano a sorridere.
• Falliscono quando il budget viene tenuto nascosto, come se la segretezza fosse segno di sofisticazione.
• Il processo fallisce quando vengono coinvolte troppe agenzie, perché questo dà al cliente la sensazione di aver fatto tutto nel modo giusto.
• Il progetto fallisce quando nessuno definisce cosa significhi "abbastanza buono per essere presentato", e così il lavoro si espande fino a riempire ogni sera disponibile.
• Falliscono quando le agenzie ricorrono a una sovrapproduzione speculativa perché la considerano più sicura rispetto al porre domande dirette.
• Falliscono, in altre parole, perché troppi processi di presentazione sono progettati per impressionare piuttosto che per decidere.

Uno dei punti deboli più comuni è la vaghezza del briefing e la presenza di criteri di valutazione poco chiari. Se il cliente non riesce a spiegare con precisione il motivo della valutazione, gli aspetti da migliorare, le persone coinvolte e i criteri di valutazione, l'intero processo si trasforma in una sorta di gioco interpretativo. Le agenzie cercano di indovinare cosa sia davvero importante, mentre i clienti reagiscono alla performance che appare più rassicurante o entusiasmante. Questo può comunque portare a una scelta vincente, ma non sempre a quella giusta.

Un altro grosso problema è la proliferazione delle agenzie candidate. Questo è uno di quei casi in cui il settore conosce la risposta, ma in qualche modo continua a far finta di niente. Chiedere a un gran numero di agenzie di presentare le proprie proposte non porta a decisioni migliori, bensì a maggiori sprechi. In termini pratici,  una rosa di tre agenzie è generalmente considerata la prassi migliore, o di quattro se è coinvolta anche l'agenzia uscente . Oltre questo limite, il processo di solito diventa più dispendioso in termini di risorse che utile.

Poi c'è il problema delle tempistiche. Spesso alle agenzie vengono fornite scadenze che lasciano intendere che il cliente non abbia capito cosa sta chiedendo, oppure che lo abbia capito ma abbia deciso che i tempi dell'agenzia siano sostanzialmente flessibili. Nessuna delle due situazioni è particolarmente lusinghiera. Una presentazione fatta di fretta raramente si trasforma in una presentazione più incisiva. Più spesso diventa superficiale, mascherata da una patina di perfezione e alimentata da un panico evitabile.

Il formato è un'altra fonte di inutili complicazioni. Le proposte creative complete godono ancora di un certo prestigio tradizionale perché appaiono serie e familiari. Ma la familiarità non è sinonimo di utilità. In molti casi, la proposta creativa completa è la parte più costosa e meno rivelatrice dell'intero processo. Invoca reazioni soggettive, incoraggia la sovrapproduzione e rivela sorprendentemente poco su come si svilupperà effettivamente la futura collaborazione.

E poi c'è la questione della conclusione, o della sua mancanza. Una presentazione che finisce male non solo spreca tempo e fatica, ma lascia anche un segno a livello culturale. Le persone ricordano il silenzio. Ricordano le vaghe promesse di un feedback che non arriva mai. Ricordano la strana sensazione di aver profuso un grande impegno per poi ritrovarsi con meno informazioni di quante se ne avessero all'inizio. Se volete rendere ciniche persone di talento in un batter d'occhio, questo è un metodo infallibile.

Come costruire un processo di presentazione efficace per un'agenzia

Multia

È a questo punto che un'agenzia smette di parlare vagamente di cultura aziendale e inizia a progettarla.

Un processo di selezione dell'agenzia efficace dovrebbe assomigliare molto a un processo di erogazione del servizio ben strutturato. Dovrebbe prevedere fasi, ruoli, tempistiche, governance, procedure di escalation sensate, confini chiari e una chiusura adeguata. Dovrebbe inoltre specificare esplicitamente cosa l'agenzia non farà, perché "fare tutto" è il motivo per cui i team finiscono in ufficio troppo tardi, dichiarando di essere esausti e incapaci di assumersi la responsabilità.

Il primo passo è definire cosa significhi effettivamente "vincente e vantaggioso" prima di ricevere il prossimo invito. Ciò significa redigere una policy di presentazione di una pagina. Niente di elaborato. Solo un quadro pratico. Quali settori sono più attraenti? Quali servizi sono fondamentali? Qual è la fascia di budget realistica? Quali tempistiche sono troppo ristrette per poter prendere sul serio la proposta? Quali sono i punti non negoziabili? Accesso ai responsabili decisionali di alto livello? Chiarezza sul budget? Limiti della proprietà intellettuale? Se a queste domande non si risponde in anticipo, le agenzie tendono a negoziare emotivamente una volta che si presenta l'emozione di una nuova opportunità.

Il secondo passo è quello di creare un vero e proprio sistema di valutazione preliminare. Deve essere rapido, chiaro e non influenzato da sentimentalismi. È la soluzione ideale? Offre un vantaggio competitivo credibile? Il budget è realistico? La tempistica è fattibile? Sarà garantito l'accesso agli stakeholder? L'agenzia sarebbe davvero orgogliosa di aggiudicarsi l'appalto a queste condizioni? Se le risposte sono deboli, la risposta potrebbe essere negativa.

Il terzo passo consiste nello scegliere il formato di presentazione più snello che possa comunque aiutare il cliente a prendere una decisione con sicurezza. Non tutte le opportunità richiedono una presentazione creativa speculativa completa. A volte, le credenziali e la sintonia sono sufficienti. A volte, un workshop è molto più rivelatore. A volte, delle raccomandazioni strategiche sono sufficienti per dimostrare se l'agenzia comprende la sfida. A volte, una breve prova a pagamento è meglio di un mese di presentazioni speculative.

Il quarto passo è insistere su un brief adeguato. Le agenzie non dovrebbero continuare a comportarsi come se la disciplina di base nella stesura del brief fosse un lusso. Un brief efficace necessita di informazioni di base, obiettivi, contesto del pubblico di riferimento, indicazioni di budget, aspettative, stakeholder chiave, tempistiche e chiarezza su cosa si intende effettivamente acquistare nella presentazione. Se questi elementi fondamentali mancano, l'agenzia non dovrebbe andare avanti lamentandosi in privato, ma chiedere chiarimenti. Le linee guida di AAR per i brief di presentazione sono particolarmente chiare: budget, livello di finitura, criteri di valutazione, partecipanti di alto livello e modalità di accesso devono essere tutti esplicitati.

Il quinto passo consiste nel creare un team di presentazione snello con ruoli ben definiti. Uno dei modi più rapidi per arrivare al burnout è partecipare a una presentazione in cui tutti sono coinvolti, nessuno è chiaramente responsabile delle decisioni e l'urgenza si diffonde a macchia d'olio. Meglio mantenere il team piccolo e mirato: un responsabile della presentazione, un responsabile della strategia, un responsabile creativo e un produttore o project manager competente per evitare che il processo si trasformi in un caos totale. Ruoli chiari creano confini ben definiti, e confini chiari facilitano il lavoro di persone di talento, che possono così svolgere un ottimo lavoro senza essere sopraffatte dal processo.

Il sesto passo consiste nel definire una tempistica per il lavoro. Le agenzie devono decidere in anticipo cosa significhi effettivamente "pronto per la presentazione". Di solito significa chiarezza di intenti, dimostrazione di un ragionamento coerente, un arco narrativo solido, un modello di lavoro credibile e sufficiente sicurezza creativa per essere convincenti. Non significa apportare ogni possibile variazione solo perché qualcuno si è innervosito giovedì pomeriggio.

Il settimo passo consiste nel separare lo sviluppo creativo dalla negoziazione commerciale. Si tratta di due tipi di lavoro diversi, che richiedono competenze diverse. Quando allo stesso gruppo viene richiesto di risolvere la sfida strategica, perfezionare la direzione creativa e negoziare prezzi e condizioni, il processo tende a espandersi in tutte le direzioni contemporaneamente. È preferibile lasciare che il team account o commerciale si occupi delle negoziazioni, mentre il team strategico e creativo rimane concentrato sulla presentazione del progetto.

L'ottavo passo consiste nel documentare correttamente i confini. Riservatezza, proprietà intellettuale, riutilizzo, compensi, accesso ai dati, fasi retribuite, aspettative. Nulla di tutto ciò dovrebbe essere lasciato all'improvvisazione. Nulla dovrebbe essere risolto con un ottimismo reciproco. Se la presentazione non va a buon fine, cosa può conservare il cliente? Cosa non può utilizzare? Cosa è riservato? Se questi aspetti sono poco chiari, non si chiariranno magicamente.

Il nono passo consiste nel progettare la riunione di presentazione come una riunione decisionale, non come uno spettacolo di talenti. Le presentazioni più efficaci di solito sono meno spettacolari di quanto le agenzie temano. Definiscono correttamente il problema, dimostrano di comprendere il pubblico e il mercato, delineano un approccio credibile, presentano una chiara direzione creativa, spiegano come il lavoro verrebbe realizzato e rendono comprensibile la logica commerciale. Questo non significa essere superficiali. Significa essere utili.

E il passo finale è chiudere nel modo giusto. Risultato. Feedback. Debriefing interno. Recupero. Apprendimento acquisito. Modelli migliorati. Le agenzie che migliorano nelle presentazioni non sono sempre quelle con le vittorie più clamorose. Spesso sono quelle che trasformano ogni presentazione, vinta o persa, in un sistema più efficace per la volta successiva.

Come migliorare la tua strategia di presentazione senza aumentare il carico di lavoro

Grammatik Agency

Questa è la parte che sembra ovvia eppure viene sorprendentemente spesso ignorata. Una strategia di presentazione migliore non significa lavorare di più. Significa lavorare di meno, in modo più mirato e in meno luoghi.

Iniziate con la selettività. Una selettività reale, non quella in cui un'agenzia afferma di essere stata sottoposta a provvedimenti disciplinari e poi continua a presentare offerte per qualsiasi progetto con un logo riconoscibile. Se non c'è chiarezza sul budget, nessun accesso agli stakeholder, nessuna tempistica precisa, nessun brief utile e nessuna idoneità credibile, la risposta dovrebbe essere "no" più spesso di quanto la maggior parte delle agenzie si permetta di dire attualmente.

È quindi importante agire prima nel processo. Una fase di conoscenza reciproca ben pianificata, un incontro conoscitivo o una sessione di lavoro possono rivelare moltissime cose prima che qualcuno si impegni nel lavoro più impegnativo. Questo è uno dei motivi per cui i format più leggeri sono diventati più attraenti. Permettono di testare l'affinità senza richiedere un mese di teatro non retribuito.

Insistete anche sulla parità di condizioni. Le agenzie devono essere informate in modo coerente, avere un accesso comparabile e ricevere informazioni sufficienti per poter prendere una decisione consapevole sulla propria partecipazione. Se il processo appare stranamente labirintico, si tratta pur sempre di informazioni. Potrebbero non essere le informazioni che il cliente intendeva condividere, ma sono comunque informazioni.

Quando il carico di lavoro è consistente, è importante sollecitare un contributo da parte del cliente. Questo non coprirà i costi reali, e nessuno di buon senso pretende che lo faccia, ma aumenta la serietà dello scambio.  Le linee guida indicano da tempo contributi nell'ordine di 5-10.000 sterline per agenzia perdente in alcuni casi . Questo non è tanto un rimborso quanto un segnale che il cliente comprende il valore del lavoro.

Riduci il livello di rifinitura e aumenta la chiarezza. Le agenzie spesso producono in eccesso perché la cura dei dettagli dà un senso di sicurezza rispetto al giudizio. Ma il cliente di solito ha bisogno di una diagnosi precisa, di una direzione chiara e di una solida sicurezza operativa, più che di materiale speculativo pronto per il lancio. L'obiettivo è rendere credibile la futura collaborazione, non costruire un piccolo mondo fantastico per un singolo incontro.

Infine, create un'infrastruttura di presentazione riutilizzabile senza però cadere nella genericità. Case study più incisivi. Materiale sulle modalità di lavoro più efficace. Logica commerciale più chiara. Una comunicazione più efficace dei punti di forza dell'agenzia. Le risorse riutilizzabili non devono sostituire il pensiero personalizzato, ma piuttosto creare più spazio per il giusto tipo di pensiero personalizzato.

Come proteggere i tuoi migliori collaboratori durante le presentazioni

Allodola

Questo è il fulcro di tutto. Tutto il resto è progettazione di processi al servizio di questa domanda: come si impedisce che una presentazione diventi una macchina che estrae troppo dalle persone che è più importante trattenere?

La vecchia risposta del settore era spesso un po' troppo romantica. Un grande lavoro richiede sacrificio. Le grandi opportunità esigono intensità. Tutti ricordano la notte insonne. Il team ha lavorato insieme. Ne è valsa la pena. Una versione di questa storia viene ancora raccontata come se dimostrasse una cultura aziendale sana.

Solitamente si tratta di un problema di gestione.

Quando una presentazione richiede regolarmente uno sforzo eccessivo, il problema non è la mancanza di impegno della squadra, ma la mancanza di struttura del sistema. Le persone possono lavorare sodo ed essere comunque protette. Una presentazione può essere intensa senza diventare dannosa, ma solo se la leadership ha deciso che la protezione è parte integrante della prestazione, anziché il suo opposto.

Marty Martinez , direttore creativo di TANK , descrive bene questa tensione:

“Il processo di presentazione delle proposte, spesso crogiolo di ambizione creativa, troppo spesso impone un prezzo nascosto e insostenibile ai nostri migliori talenti, ben oltre le semplici ore perse. È una fatica insidiosa che compromette il benessere, diluisce l'integrità creativa ed erode la cultura aziendale attraverso burnout, demoralizzazione e sforzi mal indirizzati. Una vera protezione significa salvaguardare con fermezza le nostre persone dalla deriva strategica e dall'esaurimento mentale, riconoscendo che le loro prestazioni ottimali dipendono da un approccio radicalmente ripensato.”

"Valutando strategicamente le opportunità, impiegando team snelli e focalizzati, adottando sprint creativi strutturati e fornendo un solido supporto post-presentazione, non solo vinciamo le gare in modo più efficace, ma tratteniamo i migliori talenti, eleviamo la qualità creativa e costruiamo un'agenzia resiliente. La leadership creativa deve incarnare questa protezione, agendo come uno scudo implacabile e celebrando l'impegno tanto quanto i successi, perché in definitiva, una forza creativa protetta è inarrestabile."

Questo è il punto cruciale. Il danno non si misura solo in ore perse. Si manifesta con un pensiero ottuso, irritabilità, stress da produttività, stanchezza culturale e la lenta erosione degli standard che le agenzie affermano di ritenere più importanti. Un team costantemente spinto a un ritmo di speculazione eccessivo non rimane efficiente per sempre. Diventa fragile. E i team fragili non riescono a dare il meglio di sé a lungo.

Ecco perché la protezione inizia prima ancora che inizi la presentazione, non a metà, quando tutti sono già esausti. Le agenzie devono selezionare i clienti con maggiore attenzione, scegliere le opportunità con più onestà e smettere di confondere la quantità con l'ambizione. Non ogni brief merita l'impiego di tutte le risorse migliori. Non ogni opportunità vale la pena di destabilizzare il resto dell'azienda. E non ogni logo entusiasmante è l'inizio di una relazione di successo.

Simon Manchipp , fondatore di SomeOne, esprime lo stesso concetto con meno diplomazia e, francamente, è anche per questo che il suo ragionamento funziona:

La cultura del "lavoro notturno" è sintomo di un team di gestione inefficiente, non creativo. Per proteggere i vostri talenti, selezionate con cura i vostri obiettivi. Smettetela di presentare proposte per qualsiasi cosa capiti a tiro. Date al vostro team la possibilità di dire "no" a un brief mal definito o a una tempistica inaccettabile. Una presentazione dovrebbe essere una scarica di adrenalina... non una marcia della morte. Se i vostri migliori collaboratori si esauriscono per la possibilità di ottenere un cliente di medio livello, state barattando il loro futuro con una soluzione temporanea.

È un concetto che troppe agenzie devono ancora comprendere. Se le persone più valide vengono ripetutamente sovraccaricate di lavoro per opportunità che non soddisfano i requisiti richiesti, non si tratta di ambizione, ma di un debito che grava sul futuro. Prima o poi, il costo si ripercuote su qualcosa: sulla fidelizzazione del personale, sul morale, sulla qualità del lavoro, sui rapporti con i clienti deteriorati, o sulla silenziosa perdita di quelle persone che l'agenzia, in teoria, voleva presentare a tutti.

Quindi, in pratica, come si traduce la protezione?

Innanzitutto, significa essere molto più selettivi su cosa perseguire. I team non dovrebbero essere trascinati in opportunità deboli solo perché un dirigente è ossessionato dalle possibilità. Non dovrebbero essere costretti a lavorare fino a tarda notte per un brief mal definito o una tempistica palesemente offensiva. Non dovrebbero sentirsi dire che ogni opportunità è troppo importante per essere messa in discussione. Una presentazione dovrebbe essere percepita come una sfida degna di essere affrontata, non come una marcia funebre al rallentatore per un cliente che l'agenzia non è nemmeno sicura di voler acquisire.

In secondo luogo, significa separare la modalità di presentazione dalla vita in agenzia. Stabilite delle regole per gli orari degli sprint. Proteggete le consegne principali. Non rimandate le scadenze dei clienti esistenti solo perché la presentazione è andata a rotoli. Date alle persone il tempo di riprendersi dopo la presentazione finale. Non perché siano fragili, ma perché non sono macchine.

In terzo luogo, significa mantenere i team snelli e i ruoli chiari. Una delle abitudini più deleterie nelle presentazioni alle agenzie è il coinvolgimento involontario e parziale di troppe persone. Nessuno si assume la piena responsabilità, ma tutti ne sentono il peso. Un gruppo di lavoro efficace è più piccolo, più chiaro e psicologicamente più sicuro. Dà dei limiti alle persone. E i limiti sono molto più utili dei discorsi motivazionali quando la settimana si fa difficile.

In quarto luogo, significa definire cosa significhi effettivamente "fatto". Senza questa definizione, il lavoro di presentazione si espande fino a riempire ogni centimetro di tempo e ogni fonte di ansia. Se il team sa che "fatto" significa una narrazione chiara, una direzione convincente, un modello di lavoro credibile e prove sufficienti per risultare persuasivo, diventa molto più facile interrompere il ciclo del "forse un'altra idea", che è il modo in cui troppe persone di talento finiscono per sacrificare i fine settimana a risultati sempre meno soddisfacenti.

Infine, significa prendere sul serio l'assistenza post-presentazione. Che vincano o perdano, le persone hanno bisogno di una conclusione. Hanno bisogno di sapere cosa è successo. Hanno bisogno di feedback, laddove disponibile. Hanno bisogno di un riconoscimento che non sia basato esclusivamente sui risultati. E hanno bisogno di un segnale tangibile che la leadership comprenda che l'impegno ha un costo, anche quando non si traduce in un premio.  Il Pitch Positive Pledge dell'IPA  integra esplicitamente questa risoluzione post-presentazione nel modello, includendo la comunicazione diretta dei risultati e il feedback per le agenzie.

Una presentazione gestita male non si limita a sfinire le persone sul momento, ma insegna loro cosa l'agenzia apprezza veramente. Se la lezione è "apprezziamo il tuo impegno quando è utile, ma ce ne dimentichiamo subito dopo", il morale non rimarrà alto a lungo.

Il processo di presentazione di un progetto non è una questione amministrativa. È una questione di leadership.

Fiori di Manuska

Se un'agenzia vuole migliorare i tassi di successo e trattenere i suoi migliori talenti, non può continuare a considerare le gare d'appalto come un'eccezione sacra a ogni regola di buona gestione. Ha bisogno di un processo di selezione che premi la selettività, la chiarezza, l'onestà e la capacità di recupero, piuttosto che il martirio, la quantità e vaghi gesti eroici.

Se condotta correttamente, una presentazione a un'agenzia diventa ciò che avrebbe dovuto essere fin dall'inizio: un test equo per valutare la compatibilità con la partnership, una dimostrazione credibile delle proprie capacità e un sistema replicabile per rispondere alla domanda su cosa renda efficace una presentazione, senza che il team debba sacrificare tutte le proprie energie per ottenerla.

È meglio per il benessere. Meglio per la fidelizzazione. Meglio per i margini. Meglio per la qualità del lavoro. E, in definitiva, molto meglio per le possibilità di cogliere le giuste opportunità per le giuste ragioni.

ENGLISH

There’s a particular kind of agency folklore that still refuses to die. It says the best pitches are fuelled by chaos, held together by adrenaline, and made memorable by the sight of talented people quietly sacrificing their evenings for a shot at being considered. It treats exhaustion as evidence of hunger. It mistakes overproduction for seriousness. It flatters dysfunction by calling it commitment.

That version of pitching deserves to be retired.

An agency pitch should be a disciplined commercial decision, not a ceremonial burnout event with a credentials deck attached. The healthiest agencies don’t treat the agency pitch process like a glorious exception to the rules of good management. They treat it as an operating system: clear gates, clear roles, clear timelines, clear boundaries, and clear protections for the people doing the work.

That sounds less romantic than the usual mythology, which is exactly why it’s more useful. Because when people ask what makes a good pitch, the answer isn’t more slides, more polish, more speculative work, more late nights, or more senior people turning up theatrically at the end to bless the whole thing with authority. A good pitch is one that improves your chances of winning without wrecking the team you’ll need if you do. It’s one that helps the client make a smart decision while proving that your agency can think clearly under pressure, collaborate like adults, and deliver value after the presentation theatre has ended.

That’s the real shift. A pitch strategy shouldn’t just be designed to win the room. It should be designed to survive reality.

And reality, unfortunately, has a way of exposing weak pitch processes very quickly. If the brief is foggy, if the timetable is absurd, if the shortlist is bloated, if the criteria are hidden, if the team is overextended, and if the whole thing ends in awkward silence rather than proper closure, the problem isn’t that people didn’t try hard enough. The problem is that the process was bad. That matters, because better pitching isn’t really about heroics. It’s about design.

There’s a reason the industry has spent the past few years pushing harder on healthier pitch behaviour, clearer process and more intentional decision-making. The old model was too expensive, too wasteful and too easy to defend with the sort of language that sounds noble right up until you’re the one staring at version 14 of a deck at 11.47pm. The push for fairer, more deliberate pitching has come from exactly that recognition, along with wider concern about the human cost of badly run processes. When almost 40% of the workforce reported feeling stressed and anxious over the previous 12 months, it became much harder to keep pretending that pitching is just a high-energy commercial ritual with a few late nights attached. 

So yes, pitching matters. Of course it does. It wins accounts, opens doors, shifts agency trajectories, and gives clients a structured way to compare potential partners. But it also sets standards. It reveals how an agency behaves under pressure. It reveals how a client buys creative work. It reveals whether either side has the courage to be clear, sensible and commercially honest before the relationship begins.

That’s why an agency pitch process is never just admin. It’s leadership.

What Is an Agency Pitch and Why It Matters

Doodlette

In theory, an agency pitch is straightforward enough. A client has a challenge, decides it needs a new partner or wants to review an existing arrangement, invites agencies into a process, compares them, and chooses who it trusts with the work.

In practice, of course, it’s rarely that tidy.

A pitch is usually a compressed simulation of the future relationship. It’s a chemistry test, a clarity test, a governance test, a decision-making test, and, occasionally, a test of whether everyone involved can stay sensible once time gets tight and politics enters the room. That’s why the pitch itself often tells you far more than the eventual result. You learn whether the client can describe the problem clearly. You learn whether the agency can diagnose rather than decorate. You learn whether senior stakeholders are actually engaged or simply planning a ceremonial appearance at the end. And you learn whether the process has been designed to reach a decision or merely to perform diligence.

That distinction matters because agencies often get into trouble when they treat every pitch like a romantic quest. It isn’t. Or at least it shouldn’t be. A pitch is a portfolio decision. Agencies aren’t supposed to win everything. They’re supposed to assess intelligently, invest selectively and avoid behaving as though every invitation is a once-in-a-lifetime referendum on their worth. The moment an agency starts treating every opportunity as must-win, its judgment begins to slip. It overcommits, overspends, overproduces and, sooner or later, starts confusing strain with ambition.

That’s also why pitching matters beyond the obvious commercial point. Yes, it wins business. But it also establishes the tone of the relationship that follows. If an agency’s opening move is to say yes to everything, stretch everyone, suppress every concern and throw speculative labour at uncertainty until the client looks impressed, it shouldn’t be surprised when the relationship continues on those terms. If the client’s opening move is secrecy, drift, poor access and oddly theatrical decision-making, that tells its own story too.

In other words, a pitch isn’t just a route to work. It’s an early glimpse of how the work will feel.

What Makes a Good Agency Pitch?

Alchemy Mill

A good pitch isn’t the one that gets the most admiring noises in the room. It’s the one that leaves the client thinking: these people will still be sharp when the brief shifts, when the timeline tightens, when the board gets nervous, when procurement starts asking awkward questions, and when the “simple campaign” turns out to involve three markets, five internal factions and one unhelpful spreadsheet.

That’s a higher bar than presentation polish, which is why it’s a better one.

Too many pitch processes still encourage agencies to behave like stage performers rather than future partners. The reward goes to the best theatre, the slickest speculative reveal, the most visibly committed performance of wanting the business. But that isn’t necessarily the same as demonstrating judgment. And judgment is the thing clients end up needing most once the work becomes real.

So what does a good agency pitch actually contain?

First, it contains a clear problem. Not a vague sense that “something bold” is required. Not a fogbank of ambition with three conflicting objectives and no visible owner. A real problem, described plainly enough that an agency can solve it without having to reverse-engineer the brief.

Second, it contains clear evaluation criteria. If agencies don’t know what they’re being judged on, they start performing toward imaginary standards. That’s when pitches become strangely decorative. Everyone guesses. The agency guesses what matters. The client guesses which presentation felt most exciting. The outcome can still look decisive, but it’s often built on a fairly messy comparison underneath.

Third, it contains realism about finish level. This is one of the quiet killers of a healthy pitch process. If no one defines how “finished” the work needs to be at pitch stage, the whole thing can slide into unpaid production very quickly. And once that happens, agencies start burning time and talent proving that they care, rather than proving that they understand. Better brief practice has long pushed for more clarity around expectations, including what agencies are actually being asked to produce and how polished it really needs to be. If the client expects highly finished work, it should also understand the cost implications of that decision. Practical pitch-brief guidance also notes that pitch contributions often sit in the £5–10K range per losing agency in more substantial processes.

Fourth, it contains senior involvement early enough to be useful. One of the stranger habits in agency pitching is the late-stage reveal of the real decision-maker, as though authority were a special guest star being kept back for the final act. In reality, if senior stakeholders aren’t involved early, the whole process gets shakier. Agencies overproduce to compensate for uncertainty. Clients defer important calls. Momentum turns theatrical.

Fifth, it contains a timetable with some self-respect. A pitch doesn’t become more serious because it drags on. It becomes more expensive, more exhausting and more likely to mistake endurance for value.

And finally, a good pitch contains proper closure. This shouldn’t need saying, but clearly it still does. Agencies should be told the outcome directly. They should get feedback. The process should end like an adult business decision, not like a vague disappearance. The Pitch Positive Pledge explicitly frames good behaviour across the three stages of a pitch as before, during and after, with direct communication of outcomes and feedback built into the final stage.

The point of a good pitch, then, isn’t to “win the room”. It’s to make the client confident that your agency will be valuable when the work stops being hypothetical. That’s a much more useful standard. It’s also, not coincidentally, a much healthier one.

Why Most Agency Pitch Processes Fail

i2i Art Inc.

Most agency pitch processes don’t fail on presentation day. They fail weeks earlier, when the wrong incentives are allowed to shape the process.

• They fail when the brief is vague but everybody keeps smiling.
• They fail when the budget is hidden as though secrecy were a mark of sophistication.
• They fail when too many agencies are dragged into the process because it makes the client feel thorough.
• They fail when nobody defines what “good enough for pitch” means, so the work expands to fill every available evening.
• They fail when agencies default to speculative overproduction because it feels safer than asking blunt questions.
• They fail, in other words, because too many pitch processes are designed to impress rather than decide.

One of the most common failure points is vague briefing mixed with hidden criteria. If the client can’t clearly explain why it’s reviewing, what it wants to improve, who’s involved, and what it’ll judge agencies on, the whole process becomes a kind of interpretive dance. Agencies guess what matters. Clients react to whichever performance feels most reassuring or exciting. It can still produce a winner, but not always the right one.

Another big issue is shortlist sprawl. This is one of those areas where the industry knows the answer and still somehow keeps pretending it doesn’t. Asking large numbers of agencies to pitch doesn’t create better decisions. It creates more waste. In practical terms, a shortlist of three is generally treated as best practice, or four if the incumbent is involved. Beyond that, the process usually becomes more resource-draining than insightful.

Then there’s the timeline problem. Agencies are often given schedules that suggest either the client doesn’t understand what it’s asking for or does understand and has decided the agency’s time is essentially elastic. Neither is a particularly flattering signal. A rushed pitch rarely becomes a sharper pitch. More often it becomes a shallower one, propped up by polish and fuelled by avoidable panic.

Format is another source of unnecessary pain. Full creative pitches still have a certain traditional prestige because they look serious and familiar. But familiarity isn’t the same as usefulness. In many cases, full speculative creative is the most expensive and least revealing part of the whole exercise. It invites subjective reactions, encourages overproduction and tells you surprisingly little about how the future relationship will actually function.

And then there’s closure, or the lack of it. A pitch that ends badly doesn’t just waste labour. It leaves a cultural residue. People remember silence. They remember vague promises of feedback that never arrives. They remember the odd feeling of having put in serious effort only to be left with less information than they had at the start. If you want to make talented people cynical very quickly, that’s a reliable method.

How to Build an Effective Agency Pitch Process

Multia

This is the bit where an agency stops talking vaguely about culture and starts designing one.

A strong agency pitch process should look a lot like a strong delivery process. It should have gates, roles, timeboxes, governance, sensible escalation, clear boundaries and a proper close-out. It should also be explicit about what the agency won’t do, because “everything” is how teams end up in the office far too late calling exhaustion commitment.

The first step is to define what “winnable and worth it” actually means before the next invitation lands. That means writing a one-page pitch policy. Nothing ornate. Just a practical framework. Which sectors are most attractive? Which services are core? What budget range makes sense? What timeline is too compressed to treat seriously? What are the non-negotiables? Access to senior decision-makers? Budget clarity? IP boundaries? If those questions aren’t answered ahead of time, agencies tend to negotiate them emotionally once the thrill of a new opportunity appears.

The second step is to build a real pitch gate. It should be quick, clear and resistant to sentimentality. Is this in the sweet spot? Is there a credible advantage? Is the budget real? Is the timetable workable? Will there be stakeholder access? Would the agency actually be proud to win this on these terms? If the answers are weak, the answer may need to be no.

The third step is to choose the lightest pitch format that can still help the client make a confident decision. Not every opportunity requires full speculative creative. Sometimes credentials plus chemistry are enough. Sometimes a workshop is far more revealing. Sometimes strategic recommendations are enough to show whether the agency understands the challenge. Sometimes a short paid trial beats a month of speculative theatre.

The fourth step is to insist on a decent brief. Agencies shouldn’t keep acting as though basic briefing discipline is some kind of luxury. A workable brief needs background, objectives, audience context, budget guidance, expectations, key stakeholders, timescales and some clarity around what’s actually being bought in the pitch. If those basics are missing, the agency shouldn’t plough ahead while privately complaining. It should ask. AAR’s pitch-brief guidance is especially clear that budgets, finish level, judging criteria, senior attendees and access arrangements should all be made explicit.

The fifth step is to create a lean pitch pod with defined roles. One of the fastest routes to burnout is a pitch where everybody is involved, nobody clearly owns decisions, and urgency spreads like a gas leak. Better to keep it small and sharp: a pitch lead, a strategy lead, a creative lead, and a strong producer or project manager to keep the process from becoming moral chaos. Clear roles create clear edges, and clear edges make it easier for talented people to do excellent work without being swallowed by the process.

The sixth step is to timebox the work. Agencies need to decide in advance what pitch-ready actually means. Usually it means clarity of direction, proof of thinking, a strong narrative arc, a credible working model and enough creative confidence to be persuasive. It does not mean making every possible variation because somebody got nervous on Thursday afternoon.

The seventh step is to separate creative development from commercial negotiation. These are different kinds of work. They place different demands on people. When the same group is expected to solve the strategic challenge, finesse the creative direction and wrestle with pricing and terms, the process tends to expand in every direction at once. Better to let account or commercial leadership deal with negotiations while the strategy and creative team stays focused on the pitch story.

The eighth step is to document boundaries properly. Confidentiality, intellectual property, re-use, fees, data access, paid stages, expectations. None of this should be left to vibes. None of it should be solved by mutual optimism. If the pitch doesn’t proceed, what can the client keep? What can’t it use? What’s confidential? If those things are hazy, they won’t become clearer by magic.

The ninth step is to design the pitch meeting like a decision meeting, not a talent show. The strongest presentations usually do less showing off than agencies fear. They define the problem properly, show they understand the audience and market, lay out a credible approach, present a clear creative direction, explain how the work would be delivered, and make the commercial logic intelligible. That doesn’t mean flat. It means useful.

And the final step is to close properly. Outcome. Feedback. Internal debrief. Recovery. Learning captured. Templates improved. The agencies that get better at pitching aren’t always the ones with the loudest wins. They’re often the ones that turn every pitch, won or lost, into a sharper system for next time.

How to Improve Your Pitch Strategy Without Increasing Workload

Grammatik Agency

This is the part that sounds obvious and still gets ignored surprisingly often. A better pitch strategy doesn’t mean working harder. It means working less, more deliberately, and in fewer places.

Start with selectivity. Real selectivity, not the version where an agency says it’s being disciplined and then still pitches for anything with a recognisable logo. If there’s no budget clarity, no stakeholder access, no real timetable, no useful brief and no believable fit, the answer should be no more often than most agencies currently allow themselves to say.

Then move earlier in the process. A smart chemistry stage, meet-and-greet or working session can reveal a huge amount before anybody commits to the heavy labour. That’s one reason lighter formats have become more attractive. They can test fit without demanding a month of unpaid theatre first.

Insist on a level playing field too. Agencies should be briefed consistently, given comparable access, and told enough to make an adult decision about whether to participate. If the process feels oddly maze-like, that’s information. It may not be the information the client meant to share, but it’s information all the same.

Push for pitch contributions where the workload is substantial. This won’t cover the real cost, and nobody sensible pretends it does, but it does alter the seriousness of the exchange. Guidance has long pointed to contributions in the region of £5–10K per losing agency in some cases. That matters less as reimbursement than as a signal that the client understands labour has value.

Reduce finish level and increase clarity. Agencies often overproduce because polish feels safer than judgment. But the client usually needs strong diagnosis, strong direction and strong operating confidence more than it needs speculative launch-ready materials. The goal is to make the future relationship feel believable, not to build a tiny fantasy world for a single meeting.

And finally, build reusable pitch infrastructure without becoming generic. Sharper case studies. Better ways-of-working material. Clearer commercial logic. A stronger articulation of what the agency is actually good at. Reusable assets shouldn’t replace custom thinking. They should create more room for the right kind of custom thinking.

How to Protect Your Best People During Pitches

Lark

This is the centre of the whole thing. Everything else is process design in service of this question: how do you stop a pitch from becoming a machine that extracts too much from the people you most need to keep?

The old industry answer was often a bit too romantic. Great work requires sacrifice. Big chances demand intensity. Everybody remembers the all-nighter. The team pulled together. It was worth it. Some version of that story still gets told as though it proves a healthy culture.

Usually it proves a management problem.

When a pitch routinely requires overextension, the issue isn’t that the team lacks commitment. It’s that the system lacks shape. People can work hard and still be protected. A pitch can be intense without becoming corrosive. But only if leadership has decided that protection is part of performance rather than the opposite of it.

Marty Martinez, Chief Creative Officer at TANK, puts that tension well:

“The pitch process, often a crucible of creative ambition, too frequently exacts a hidden, unsustainable toll on our best talent—far beyond mere lost hours. It's an insidious grind that compromises well-being, dilutes creative integrity, and erodes agency culture through burnout, demoralization, and misdirected effort. True protection means fiercely safeguarding our people from strategic drift and mental exhaustion, recognizing that their optimal performance hinges on a radically redesigned approach."

"By strategically vetting opportunities, deploying lean, focused teams, embracing structured creative sprints, and providing robust post-pitch care, we don't just win pitches more effectively; we retain top talent, elevate creative quality, and build a resilient agency. Creative leadership must embody this protection, acting as a relentless shield and celebrating effort as much as wins, because ultimately, a protected creative force is an unstoppable one.”

That gets to the heart of it. The damage isn’t just measured in lost hours. It shows up in blunted thinking, short tempers, delivery strain, cultural fatigue and the slow erosion of the standards agencies claim to care about most. A team that’s constantly being pushed into speculative overdrive doesn’t stay sharp forever. It becomes brittle. And brittle teams don’t do their best work for very long.

That’s why protection starts before the pitch begins, not halfway through when everyone’s already exhausted. Agencies need to curate targets harder, choose opportunities more honestly, and stop confusing volume with ambition. Not every brief deserves the full force of the best people. Not every opportunity is worth destabilising the rest of the business for. And not every exciting logo is the start of a healthy relationship.

Simon Manchipp, Founder at SomeOne makes the same point with less diplomacy and, frankly, that’s part of why it lands:

“The "all-nighter" culture is a sign of a failing management team, not a creative one. To protect your stars, curate your targets. Stop pitching for everything that moves. Give your team the permission to say "no" to a brief that’s poorly defined or a timeline that’s insulting. A pitch should be an adrenaline shot... not a death march. If your best people are burning out for a chance at a mid-tier account, you’re trading your future for a temporary fix.”

That’s the line too many agencies still need to hear. If the strongest people are repeatedly overextended for opportunities that don’t meet the right bar, that isn’t hunger. It’s borrowing against the future. Eventually the cost shows up somewhere: in retention, in morale, in delivery quality, in frayed client relationships, or in the quiet loss of the people the agency was supposedly trying to impress everyone with in the first place.

So what does protection actually look like in practice?

First, it means being far more selective about what gets pursued. Teams shouldn’t be dragged into weak opportunities because someone senior is addicted to possibility. They shouldn’t be asked to torch evenings for a brief that’s badly defined or a timetable that’s plainly insulting. They shouldn’t be told that every opportunity is too important to question. A pitch should feel like a challenge worth rising to, not a slow-motion death march for an account the agency isn’t even sure it wants.

Second, it means separating pitch mode from agency life. Put rules around sprint hours. Protect core delivery. Don’t move existing client deadlines because the pitch got chaotic. Give people recovery time after the final presentation. Not because they’re fragile, but because they’re not machinery.

Third, it means keeping teams lean and roles clear. One of the cruellest habits in agency pitching is the accidental half-involvement of too many people. Nobody quite owns the thing, but everybody feels it pressing on them. A strong pitch pod is smaller, clearer and psychologically safer. It gives people borders. And borders are a lot more helpful than inspirational speeches when the week gets ugly.

Fourth, it means defining what done actually looks like. Without that, pitch work expands to fill every inch of time and anxiety available. If the team knows that done means a clear narrative, one compelling direction, a credible working model and enough proof to feel persuasive, it becomes much easier to stop the cycle of “maybe one more idea”, which is how too many talented people end up surrendering weekends to diminishing returns.

And finally, it means taking post-pitch care seriously. Win or lose, people need closure. They need to know what happened. They need feedback where it exists. They need recognition that isn’t purely outcome-based. And they need some visible sign that leadership understands effort has a cost even when it doesn’t produce a trophy. The IPA’s Pitch Positive Pledge explicitly builds that post-pitch resolution into the model, including direct communication of outcomes and feedback for agencies.

A badly handled pitch doesn’t just exhaust people in the moment. It teaches them what the agency really values. If the lesson is “we love your effort when it’s useful and forget it immediately afterwards”, morale won’t stay strong for long.

A pitch process isn’t admin. It’s leadership

Manuska Flowers

If an agency wants to improve win rates and keep its best people, it can’t keep treating pitching as a sacred exception to every rule of good management. It needs an agency pitch process that rewards selectivity, clarity, honesty and recovery rather than martyrdom, volume and vague heroics.

Done properly, an agency pitch becomes what it should’ve been all along: a fair test of partnership fit, a credible demonstration of capability, and a repeatable system for answering what makes a good pitch without requiring the team to bleed for the privilege.

That’s better for wellbeing. Better for retention. Better for margins. Better for the quality of the work. And, in the end, much better for the chances of winning the right opportunities for the right reasons.

Da:

https://creativepool.com/magazine/workshop/how-to-build-an-agency-pitch-process-that-improves-win-rates-and-protects-your-team.34436